リーダ育成の為の「7・2・1」の法則
前回の記事では「【客先常駐の問題点】客先常駐はOJTが出来ない」について紹介しました。本記事では前回の記事と関連性のある「部下管理能力が身につかない」について紹介していきます。
社会人の成長(リーダーの育成)は70%が経験、20%が先輩や上司からのアドバイス、10%が研修と言われています。これは「7・2・1の法則」と言われ、リーダ育成などの企業研修でもよく使われている言葉です。
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社会人の成長は70%が実際に経験し学んだ事の蓄積です。場数を踏んで経験した体験、特に失敗体験は成長の大きな糧となります。もともとリーダーの素質がある人は初めから上手く出来るかもしれません。しかしほとんどの人は経験を得て自分の得意不得意を理解し、改善することにより成長していきます。リーダー育成は社員に部下管理の経験をさせる事が重要になるのです。
以下の図は前回の記事でも紹介した客先常駐の「指揮・命令系統」です。
準委任契約の場合は、指揮命令が雇われ側にあるので部下管理が出来る環境。しかし派遣契約の場合は、指揮命令が雇い主側にあるので部下管理を行うのが困難な環境です。
「部下管理が出来ないのは言い訳でやれることがある」という考えの人もいるかもしれません。確かにやれる事はあります。しかし部下管理が出来る環境が整っているケースとは違い、圧倒的にやれる事が少ないのは事実です。
リーダークラスになると「人を管理する能力」が求められます。客先常駐で客先リーダー指揮の元で仕事をしていると、この能力が身に付きにくいです。なぜなら社会人の成長は70%が経験だから（7・2・1の法則）見ているだけでは分からない、実際に体験することが成長に繋がるのです。
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部下管理能力を身につけるには、自ら行動する事が大切
教育体制が整っている会社であれば、望んでいなくても部下管理を経験する事があると思います。しかし客先常駐（※特に派遣契約）の場合、現場の先輩が全く部下管理を全くしない事がよくあります。
なぜなら意識して部下とコミュニケーションを取らなければ、部下と関わる機会がないからです。派遣契約の場合は、雇い主側に指揮命令があります。そのため雇い主側のリーダーの指示で仕事をしていきます。
上記図では先輩社員が「スマホアプリ開発」のプロジェクトを担当し、後輩社員が「Webアプリ開発」のプロジェクトを担当しています。
このように部下が別プロジェクトに配属されることは珍しくありません。この場合、部下の成長を手助け出来るような助言が難しくなります。なぜなら仕事の内容が把握できないからです。
同じような内容のプロジェクトなら助言できるかもしれませんが、違う言語や異なったシステムを作っている場合は、別プロジェクトの先輩に聞くより同プロジェクトの仲間に聞いた方が効率が良いです。
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結局やれる事は技術的なサポートはあまり出来ず、部下の様子を見ることくらいしか出来ないのが現実です。
ただ部下の様子を見る事は非常に大切な事です。部下とコミュニケーションをとり現状に不満や悩みがないか部下が話しやすい関係性を築くことは部下管理の中でも重要なプロセスです。
客先常駐で部下管理能力を学ぶには自ら部下とコミュニケーションを取る積極的な姿勢が重要だと考えられます。そして逆に考えると自ら部下管理を行う行動を取らなければ、部下管理能力を身につける機会がないと言えるのかもしれません。
終わりに
本記事では客先常駐の問題点である「部下管理能力が身につかない」ことについて紹介しました。前回のOJTに続き社員の教育制度について紹介しました。客先常駐メインの会社にとって社員の教育制度は課題だと感じています。
雇い主にとって都合の良い派遣契約に需要があるので、どうしても派遣契約で社員を常駐させてしまう会社も多いと思いますが、社員の教育を考えると、体制で客先に常駐させてもらえる準委任契約をメインで付き合いが出来る会社（契約上だけでなく、しっかり体制で仕事を任せてもらえる会社）に、社員を常駐させるべきなのかもしれません。
次回は客先常駐の問題点である「評価制度」について紹介します。